Põlvkondade vahetuseks tuleb ettevõttes valmistuda juba varakult ja strateegiliselt, vastasel juhul võib see muutuda probleemiks mitte ainult konkreetses ettevõttes, vaid ka makromajanduslikuks probleemiks. Just seda järeldust väljendati “Prudentia” ja “Nasdaq Riga” korraldatud hommikustel aruteludel (osa projektist “Läti kõige väärtuslikumate ettevõtete TOP 101”) “Väljumise kavandamine kui äristrateegia”.
Omanikuvahetus Läti ettevõtetes on muutumas aktuaalseks küsimuseks. Üks põhjus on seotud asjaoluga, taasiseseisvumisest on möödunud 25 aastat ja paljud ärimehed, kes sel ajal oma ettevõtted asutasid, on jõudnud pensioniikka. Teine põhjus on vajadus täiendavate ressursside järele, kui ettevõttel on ambitsioone edasi areneda.
Põlvkonnavahetus
UPB osaluse asutaja Uldis Pīlēns tõdes arutelul, et tema ettevõttes on põlvkonnavahetus toimunud edukalt, kuna selle teema eest on alati hoolt kantud ja uute juhide põlvkond on üles kasvatatud. Kuigi aasta pärast vana juhtimismeeskonna lahkumist oli langus täheldatav, võib nüüd öelda, et ettevõte areneb uue hooga.
Uue põlvkonna ilmumine ettevõtte juhtimisse võib aga osutuda märkimisväärseks väljakutseks. U. Pīlēns mainib mõnda Saksamaa uuringut, mis näitavad, et paljud ettevõtted ei leia omale mantlipärijaid. Suurimad probleemid on väikestel ja spetsialiseerunud ettevõtetel, mis on sageli ka pereettevõtted. Lisaks on kõik need ettevõtted ka tööandjad ja maksumaksjad, seega, kui nende ettevõtete sulgemine muutub massiliseks nähtuseks, võib see põhjustada ka töökohtade kaotuse. Lisaks, kui 2011. aastal oli ettevõtte juhtimisega tegeleda soovijaid rohkem, kui turg vajas, siis nüüd on olukord vastupidine. „Tuleb hakata põlvkonnavahetuseks häirekellasid helistama. Esimese põlvkonna ärimehed lahkuvad järk-järgult ettevõtetest ja see võib põhjustada suuri struktuurimuutusi,“ rõhutab U. Pīlēns. Ehkki ta nõustus, et Lätis ei saa olukorda otseselt Saksamaaga võrrelda, on see teema, mida tuleb käsitleda ka Lätis.
Kellele äri jätta?
Tavaliselt on iga ärimehe unistus jätta oma asutatud ettevõte oma lastele. Kahjuks ei saa seda alati realiseerida. Arutelus tõdesid ärimehed, et kõigil pole ettevõtlusgeeni, see on vaid 4 - 8% kogu ühiskonnast. Seetõttu ei pea tingimata paika see, et kui lapsevanem on edukas ärimees, siis ettevõtte juhtimine sobib ka nende lastele. Üks "Prudentia" asutajatest Ģirts Rungainis tuletas meelde vanasõna, et kaklusest kakluseni on kolm põlvkonda. Nimelt, kui esimene põlvkond teenib kapitali, siis teine põlvkond ainult haldab seda, kuid kolmas kulutab selle täielikult.
Seetõttu on üheks väljapääsuks nende asendamine ettevõttes töötavate noorte ja andekate inimestega, kellele nad jätavad ettevõtte juhtimise ajal, mil selle looja on nõus aktiivsest tööst loobuma. Kahjuks takistab seda sageli samade asutajate vastumeelsus jagada kontrolli.
U. Pīlēns mainis, et äri alustajad erinevad psühholoogiliselt juba töötavatesse ettevõtetesse saabujatest. Tavaliselt peavad ettevõtte käivitajad läbima neli psühholoogilist astet. Tavaliselt peavad ettevõtte alustajad läbima neli psühholoogilist taset. Esimene on alustada äri nullist, kui otsused tuleb vastu võtta täiesti iseseisvalt. Teises astmes ilmub ettevõttesse juba meeskond ja selle looja peab suutma omaenda ego vähendada ja arvestama ka teistega. Kolmandal tasemel ilmuvad ettevõtte juhid, anduvad täielikult kontrolli protsessidesse ning ettevõtte juhi põhifunktsiooniks on nende funktsioonide kooshoidmine. Neljandal tasemel ilmneb ettevõttes kollektiivne loovus ja asutaja ainus ülesanne on töötada inimestega. U. Pīlēns ütles, et probleemid tekivad seetõttu, et ettevõtted, mis pole selgelt arengule keskendunud, takerduvad esimesel või teisel tasemel ning neis domineerib autoritaarne juhtimisstiil. Enamasti jäävad need ettevõtted ilma neist hetkedest, mil peaks toimuma põlvkonna orgaaniline vahetus.
„Nad ei vaja inimesi, kes teevad otsuseid, nad vajavad inimesi, kes täidavad korraldusi,“ kirjeldas arutelus sellist juhtimisstiili Ukraina endine majandusarengu ja kaubandusminister ning investeerimispankur Aivaras Abromavičius. Samal ajal rõhutas ta, et ettevõtluses on vajalik põlvkondade vahetus, kuna inimese vananedes väheneb tema riskivalmidus.
Uuele põlvkonnale on seatud suured ootused
Tõsi on see, et ka uus põlvkond ootab hoopis teistsugust väljakutset kui nende eelkäijad. Ģ. Rungainis tunnistas, et 25 aastat tagasi ettevõtlusega alustades tegid kõik vigu ja maksid ka nende eest. Algfaasis tegutsevad ettevõtted olid siiski suhteliselt väikesed ja seetõttu oli ka vigade maksumus väike. Kuid nüüd maksab iga viga juba palju enam - seda nii rahalises väärtuses kui ka mõju osas töötajate elule.
„Head juhid ei vedele tänavatel,“ märkis Ģ. Rungainis, lisades, et seda võib mõista nii, et nn vanem ärimeeste põlvkond ei kiirusta oma äri nooremale põlvkonnale usaldama, enne, kui on nende võimekuses veendunud.
Sularaha otsingud
Muutustest mõtlevad mitte ainult need, kes soovivad aktiivsest ettevõttest lahkuda, vaid ka need, kes soovivad ettevõtte tegevust laiendada, kuid olemasolevad ressursid on juba ammendatud.
Hiljuti teatas "Madara Cosmetics" oma soovist saada avalikult noteeritud. Ettevõtte kaasomanik Uldis Iltners rääkis, et algselt investeeris ettevõttesse viis inimest, kes vastutasid igaüks ka teatud arenguvaldkonna eest. Seejärel meelitati ligi erainvesteeringuid erainvestorilt, kuid nüüd on käes hetk, kus edasise arengu toimumine ilma olulise rahastuseta on ebatõenäoline. U. Iltners selgitas, et börsimudel valitakse seetõttu, et eelkõige soovib ettevõte meelitada ligi investeeringuid eraisikutelt - inimestelt, kes on "Madara Cosmetics" toote kasutajad ja usuvad ettevõtte edasisesse kasvu. „Meie kogemus on järgmine: ärge kartke seda, et teile kuulub vähem aktsiaid. Võtmeks on ettevõtte areng. Kiiremaks kasvamiseks ei piisa aga sageli enam omavahenditest,“ sõnas U. Iltners .
Ettevõtte „Pure Chocolate“ kaasomanik Aivars Žimants, kes kunagi lõi ja seejärel müüs toiduainetööstuse ettevõtte, mida praegu tuntakse „Puratos Latvia“ nime all, tunnistas, et see on psühholoogiliselt väga raske otsus. Kuid äri seisukohast oli see ettevõttele ainus võimalik võimalus oma arengut jätkata ja saavutada uus tegevusvõime. Seetõttu peaksid praegused omanikud saama otsustada, mis on nende jaoks kõige olulisem, ja kui see on ettevõtte kasv, siis ärge kartke kontrollist loobuda.
Kellele tähelepanu pöörata
„Prudentia“ juhtivpartner Kārlis Krastiņš rõhutas, et omanikuvahetus on hoolikas planeerimisprotsess, mis kestab 6 kuni 12 kuud. Planeerimise käigus tuleb mõelda konkreetse sektori ühinemiste ja omandamiste tegevusele, ettevõtte väärtuse loomisele, finantsplaneerimisele, lepingutele ja kliendibaasile, ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamisele, mille tagavad peamised töötajad, ja isiklikud aspektid, näiteks küsimus: mida ma kavatsen pärast edasi teha?
Planeerimisel tuleks tähelepanu pöörata potentsiaalsete ostjate kogumile, sellele, kui stabiilne on ettevõtte käive ja rahavoog, milline on kasvupotentsiaal ja ainulaadsus, turupositsioon jne. Samal ajal rõhutas K. Krastiņš, et Euroopa pereettevõtjate ühingute föderatsiooni ja KPMG uuring, kus eelmisel aastal osalesid 23 Euroopa riigi pereettevõtted, näitab, et enamik soovib, et nende ettevõtted jääksid järgmise põlvkonna kätte, kas usaldades neile oma ettevõtte juhtimise või andes neile üle selle omandiõiguse. Järgmisel aastal kavatseb 18% küsitletud ettevõtetest ettevõtte juhtimise järgmisele põlvkonnale üle anda, 8 % plaanib omandiõiguse üle anda. 10% loodab aga ligi meelitada juhte, kes pole omanikega seotud, kuid säilitada samas omandiõiguse. 8% loodab ettevõtte aasta jooksul ära müüa ning 1% mõtleb börsile minna.